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金钱豹CEO缪钦口述管理理念公司标准化多

时间:2019-11-10 22:48:19 来源:互联网 阅读:0次

  金钱豹CEO缪钦口述管理理念:公司标准化多管齐下

  凭着当年创始人的直觉,金钱豹享受了餐饮业黄金十年的红利,成长为中国的自助餐集团。现在引入了原来麦当劳中国区首席运营官出任CEO,在他的带领下,要把海鲜自助餐进行标准化扩张,要把金钱豹打造成全世界的自助餐饮集团。

  以下是金钱豹CEO缪钦的口述。

  黄金十年造就自助餐

  金钱豹的家店是在2003年开在上海,到现在差不多11年了。(金钱豹)原来是个台湾企业,创始人姓袁,是他把大型的社会自助餐饮带到中国来的。而且他厉害的是把全球的美食,日餐,西餐,南洋菜放到一个餐厅里面,所以我们有400多道菜,餐厅都非常大。在那个时候,各种菜拼凑在一起,就让富裕起来的那些人真正的开始了解整个餐饮,开始满足他们增长起来物质需求,所以很快的就形成一种餐饮时尚。

  中餐可以说没有什么品牌是完全占有名,但是要是说中国自助餐谁是,金钱豹肯定是。而且当我们做的越来越好的时候,甚至我们就可以拥有 自助餐 或是 高端自助餐 这个词了。

  很多人会奇怪自助餐在全球并没有很大的连锁企业,为什么金钱豹可以在中国做的这么成功。其实是因为金钱豹很快速的抓住了中国餐饮的黄金十年。在90年代到2000年这个期间,有些人开始富裕起来了,但是他们更多的是照顾自己的家,改善 硬件 。但是到2000年以后的十年,特别是北上广深的人,当他们把其他问题解决了,就快速的爆发出个人享受的要求。对于食品的要求,对于营养的要求,对于整个品牌的要求就快速的成长起来。特别是在餐饮行业,很多餐厅可能在2002年、2003年之前,就只有一家店,但是从03年开始就有很大的发展。金钱豹也是这样的一个发展,而且它在这关键的十年中也很好的抓住了顾客的需求。

  首先自助餐不是中国的产物,但是所以很多人知道吃自助餐代表着一种态度:我代表着是一个全球化。所以吃自助餐能够很好的满足顾客的一种洋派心理。(《创业家》 I黑马注:金钱豹的发源地上海本来就比较洋派,金钱豹把总部也放在上海)

  第二个就是中国是家庭观念为重,往往是7、8个人一起出去吃饭,在点餐的时候就会出现:这个菜系太辣了,这个小孩子不喜欢,这个有人不爱吃等等的状况。而我们这种400多个菜的自助餐就提供了很大的可能,老人家可以选择老人家的产品,小孩子也可以选择小孩子的产品,并且很多年轻人很烦这些事情,会害怕点菜,但是在金钱豹什么都有,他就不会去烦了。所以我觉得自助餐是在中国的餐饮文化里面一个非常有意思的补充,因为他衔接这种家庭理念、家庭观念。

  还有一个就是金钱豹的定位是在海鲜,海鲜是给人感觉比较高端,比较营养。并且如果到一个自助餐只是吃肉的话,顾客会觉得吃不回来(i黑马注:金钱豹的海鲜自助每位中餐是218元,晚餐时256元),但是海鲜就可以让他觉得性价比比较合适。而且很少人是在家里吃海鲜的,而我们在这里就给了顾客这些需求。所以金钱豹这个品牌在这十年很好的抓住顾客的需求,很快的做大起来。

  金钱豹的标准化:多管齐下

  这个公司扩张了20多家后,他(创始人)也感知到金钱豹要有更职业化,更专业化的管理道路,他也知道这个企业要做到足够大,就要有足够的资金,足够的知识,足够的标准的一些东西加入。所以他在2011年的时候做了一个决定,把金钱豹卖给了欧洲的基金公司。

  因为对于金钱豹的扩张是不容易的,里面有很多的厨师,有很多的菜系。而且他也不像其他的餐厅只提供50道菜、80道菜,400多道菜的标准化非常困难。所以我当时的感觉就是说这是个很有意思的事情,会是一个挑战,所以在2013年二月份,我就加入进来。

  A每一个店的位置、规模逐渐标准化

  之前,金钱豹开一家新店,更多的是创始人的判断,不过他的判断到现在也是准的。目前是北京五家店,上海五家店,然后周边苏州、无锡、杭州、长三角一带也有店,以及北京附近的天津、沈阳、石家庄,剩下的一条线是往长江、武汉、成都。所以他自己在那个时候是有一些选择性的安排,感觉是跟着中国经济的发展在走的。如果是我的话,我可能会趋向于在长三角、珠三角、环渤海经济圈多开一些店。这样的话,管理效率、采购效率、人才培养效率、品牌粘度效率都会大很多。因为在某些区域产生大的规模后,才能互动起来。

  而且对于当时的开店面积的区间是很宽的,从一千五平米到六千平米都有。因为那个时候他更在意金钱豹的品牌放在这里,整个业务模式是怎么样的,能不能把周围的机会都拿到,他当时是还没有标准的、完整的产品。

  但是现在我们就很清楚,比如在一个地方开店里面有800个位置和在两个地方开一边有300多个位置,会出现不同效率的比率。我们看了很多历史的资料,所以从我们的角度来说,有可能星期六星期天我们需要500、600个位置,平时我们可能只需要200个位置,但是那一种位置是合适呢?可能我们算出来300多个位置是合适的。尽管平时会空出来很多位置,星期六、星期天你找不到位置,但是随着租金越来越贵,人员成本越来越贵,你必须在厨房、外部找到一个平衡点。我们现在的这个模式:我们有400道菜,我们知道要做出这400道菜,厨房要多少,效率的厨师搭配是什么样,他可以多少分出多少菜,然后顾客是什么样的关系。我们把这些放在一起后,我们看到2000平米配一个350个座位的为是一个合适的位置,我们内部运营效率是的,周末配比效率是的,顾客的感受也是不错的,终投资回报率是的。所以我们去年开了五家店,平均两千平方,350个座位。同时对于停车位我们也有一定的要求,总之是非常的标准的。而且现在我们也要开始跟着顾客的消费动向来的,这样的话我们的成功概率会高一点。

  B标准化的过程中,400多道菜是金钱豹的核心。

  其实我们要给顾客多少道菜,这不是顾客决定的,也不是我们决定的,我们可以给顾客5道菜,但是你的业务模式决定你卖什么。自助餐更多的是卖 选择 ,你要有更多的选择权,不然你来自助餐干嘛。400多道菜,顾客可能也只能会碰30、40道菜,但是如果他没有足够的选择性,很多顾客就会觉得干嘛吃自助餐啊。所以顾客要有选择的权利,选择的平台,你也可以说我们卖给顾客的是 选择 而不是产品。

  并且这400多道菜基本上在一个季度上是保持固定的,不过这个都是相对的。例如我在三月1号推的促销活动叫做 台湾美食节 ,我们推出了60道台湾美食,我们也拿了60道菜走了。但是我们到6月1号开始要推啤酒节,我们现在很多啤酒节的产品在做测试,在顾客的测试、内部调研的测试。然后六月一号一开始,就会上这些菜品。所以我们中间会有一些不同的变化。而且有些新菜品卖得特别好的话,它会慢慢的变成长期产品。

  C数据逐渐成为管理依据

  尽管我们有400多道菜,但是我们不知道顾客吃得多、吃得少。从管理的角度上,我们更多的是楼面管理制,不过当店越来越多的时候,就可以用比对系统来操作。比如这个餐厅这个时段为什么三文鱼吃得多,那个餐厅跟这个同样的时段,同样的人数,为什么三文鱼的消耗数量不一样。可能是因为人群不同,可能摆放的方式不一样,也有可能是整个过程中厨师没有做好。在类似这样的管控点上面,我们更多的是用数据分析。

  例如今天来了500个客人,吃了50斤牛肉,吃了30斤猪肉。另外一个餐厅来了50个客人,吃了70斤牛肉,这个数据当你看了3个月,6个月,8个月。他会告诉你很多事。一旦有很多的波动,马上就会有问题出来,就能看到。

  而且金钱豹永远每一天、每一周、每一个月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉,耗多少三文鱼等等),然后根据百人耗用量来做安排,来决定产品管理是什么,采购要怎么来补足。因为菜单可以标准,但是顾客的不同,会导致后台的波动就很大,但是波动你一旦去监控和追踪的话,那这个波动就可以做很多的管理动作和采购动作。

  D采购:总仓配送+当地采购

  一般我们的牛羊肉这种大单的,会跟雪龙、内蒙这样的厂家直接连接,由他们直供我们这里。还有像我们的三文鱼,量很大,全年卖的三文鱼跟麦德龙很接近,已经占到他们的百分之七十。这种情况我们会跟中国的两三个三文鱼的经销商合作,他会把大西洋或者南美的三文鱼拿进来,然后我们根据我们的验收标准和要求来看,买进来。然后这些东西会送到我们的总仓。总仓会做一道总仓的Q A的评判验收,然后到餐厅接货在做一道验收。

  因为如果直接让经销商直接送到餐厅里面,餐厅就会很难掌控他总体的品质。在总仓可以直接抽百分之十五来检查,然后送到餐厅里面。那么在餐厅验收的时候,只需要检测的运输途中产生的温度变化之类的,这样从集团掌控方面就会好很多。

  整个总仓送的材料占我们百分之三四十的品相,占我们百分之六十的消耗在采购方面。很核心的菜我们是监控的很死的。对于其他的,比如水果就直接会让当地送的。而且如果说让北京的总仓送菜到武汉,也是不合理的,所以只要需要的菜在当地也有验收标准就可以了。像是可乐、酱油,非常标准的产品,就不需要担心,直接当地送过去就好了。

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